Analise de Via Varejo (VVAR3) 1T/2020

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Maior empresa de varejo de eletroeletrônicos e móveis do Brasil.

O lucro não se resume a quem vende mais!

E lembrar que as coisas não acontecem do dia para a noite nos negócios, isso vale tanto para negócios que estão melhorando quanto para os que estão piorando. Nenhum negócio amanhece saudável e encerra as atividades do dia em recuperação judicial (sim, existem exceções, mas são raras), então, é preciso paciência quando o resultado de um negócio está se recuperando e olho vivo quando começam a ter muitos prejuízos recorrentes, para não acreditar que tudo é turnaround ou que tudo é “mico”. Assim, devemos observar a evolução dos números nos resultados trimestrais, analisando as estratégias que a empresa adota e o quanto de resultado ela já produziu, unir dados qualitativos e quantitativos.

E para quem gosta de cases considerados pelo mercado como “turnarounds”, é preciso que esses negócios tenham: capital (com custo adequado e alocado de forma eficiente), expertise (profissional), estratégia e mercado consumidor.

Os grandes varejos hoje se destacam pela eficácia da cadeia logística, pelo relacionamento com o fornecedor, que determina a estratégia do estoque, evita perdas, aumenta margem e lucros, pela forma como a entrega é feita, respeitando os pilares essenciais da logística: Tempo, Lugar e Qualidade.

O lucro só existe se os gastos forem menores que as receitas, ou seja, se existir eficiência no processo de geração de valor. É preciso um giro de estoque adequado, um custo de estoque reduzido e uma gestão que priorize um sistema de KPIs que monitore as demandas dos clientes, para então usar essas informações junto à cadeia de fornecedores, ou seja, integração com o fornecedor para que as previsões de demanda sejam mais adequadas à realidade e, assim, evitar custo desnecessário com estoques excedentes. Por exemplo: um negócio que vende bem, mas sem valor agregado, sem otimização dos estoques, sem uma gestão EFICIENTE da distribuição, com falhas no modelo de marketplace, tende a não apresentar resultados efetivos. Não basta ser “gigante” em tamanho e faturamento, é preciso ser rentável.

Importante ressaltar que devido ao cenário atual – COVID-19, paradas das indústrias, desemprego (recuo da renda), restrição da circulação – a demanda por produtos não essenciais tende a recuar, e negócios com ineficiências operacionais acabam sentindo ainda mais.

Com as lojas fechadas, a receita do varejo sofre. Logo, obviamente, com menor faturamento, se não houver queda dos custos, a margem vai sentir. O custo variável recua (com um planejamento adequado de reposição de estoques), mas não existe apenas o custo de aquisição da mercadoria que será vendida, existem os fixos, e a diluição fica prejudicada, afinal, eles não alteram pelo fato da empresa vender menos, se esta não fizer um ajuste da operação. E não podemos esquecer do ciclo econômico, que afeta diretamente o capital de giro.

Relembrando

A Ponto Frio foi inaugurada em 1950, no Rio de Janeiro; as Casas Bahia em 1957, em São Caetano do Sul, SP. Em 2009, o grupo Globex, dono da Ponto Frio, é adquirido pelo Grupo Pão de Açúcar. Em 2012, a Globex muda seu nome para Via Varejo, mas as duas operações (Casas Bahia e Ponto Frio) já estavam integradas e sob a gerência do grupo desde 2010, e então o Grupo Pão de Açúcar e seu controlador, Grupo Cassino, decidiram vender a operação. A família Klein (originalmente a fundadora das Casas Bahia) comprou o controle da Via Varejo e se transformou no maior acionista da companhia.

As marcas da companhia

  • Casas Bahia
  • Ponto Frio
  • Bartira (fábrica de móveis), representa ~35% das vendas de móveis da Via Varejo. A operação vende exclusivamente para as lojas das Casas Bahia e do Ponto Frio. São mais de 3 milhões de itens produzidos por ano com a marca Bartira.
  • com.br
  • VVAtacado – é uma unidade de negócios que trabalha com soluções para médios e pequenos varejistas, de diversos segmentos.
  • BanQi – banco digital focado nas pessoas que atualmente não possuem contas bancárias.

O estado de São Paulo conta com o maior número de lojas Ponto Frio e Casas Bahia.

Em 1° de julho de 2019 foi aprovada a incorporação da Cnova (e-commerce), e em abril de 2020, aquisição da AsapLog, que é uma empresa de tecnologia do setor de logística especializada em soluções para logística urbana, e também  conectando transportadoras que operam a longas distâncias. Aqui fica clara a estratégia de investir em uma das etapas da cadeia que a fará mais competitiva frente aos concorrentes, a busca pelo aumento de eficiência na conexão dos processos que conectam a loja e os parceiros com a distribuição e, consequentemente, atingindo a satisfação do cliente (caso esse sistema seja aplicado de maneira eficaz). Assim será possível fazer a entrega dos produtos comprados on-line pelas lojas, ou dos 26 CDs e/ou dos 120 mini-hubs (com previsão de 180 mini-hubs no 3T20), além da possibilidade de devolução dos produtos comprados on-line diretamente nas lojas físicas.

Lembrando que a operação “crowdshipping”, que funciona usando autônomos para a entrega no last mile e é “conceitualmente” mais rápida, mais flexível e escalável, logo tende a ser favorecida com um sistema mais eficiente, que é a proposta dessas empresas de logística tecnológica. Usei “conceitualmente”, visto que no papel tudo funciona, mas logística de distribuição para ser rápida, flexível e escalável precisa de um gerenciamento que permita o desenvolvimento da ideia na prática, e muitas empresas ainda não entenderam a necessidade de investir em sistemas e tecnologias que ajudem a gestão das ótimas ideias e estratégias na prática. Para deixar mais claro o exemplo, quem usa o modelo de “crowdshipping” são o Rappi e o Uber. Portanto, é preciso que as empresas tenham um sistema que permita uma roteirização eficiente, pois somente assim existe a redução de custos e o objetivo de uma logística de entregas eficiente é atendido.

Isso sem mencionar que essas empresas são responsáveis pela integração da malha logística, e aqui entram também os sellers, os parceiros do marketplace da companhia. Inclusive a empresa cita no release que colocou à disposição dos parceiros (lojistas do marketplace) novas ferramentas: um processo novo de entrada, novas ferramentas promocionais, além dos recursos de logística já citados acima, como integração de frete, rastreamento para diminuir prazos de entrega e custos, aumentando assim a competitividade e ao longo do tempo recuperando as margens. Essa é a ideia quando uma empresa foca em reduzir custos.

Hoje a empresa trabalha com os seguintes prazos de entrega: 28% em 24 horas e 47% em 48 horas, em todas as regiões do país, e com 26% das vendas online retiradas nas lojas. Lembrando que a empresa já integra o Via+ com todo o estoque disponível na plataforma, incluindo o 1P e também o 3P, que são o marketplace. Parece algo simples, porém é essencial. A empresa informa também que está trabalhando em frentes como: otimização de precificação (eu já falei muito sobre isso nos materiais escritos e também nos podcasts), logística, CRM e crediário (que é um diferencial quando se fala em Casas Bahia).

Não é novidade pra ninguém que a estratégia da companhia é montar uma operação omnichannel, priorizar tempo de entrega, devoluções e trocas, estoque mais eficiente, isso tudo com a utilização de Kpis com o intuito de obter as informações certas para então adequar o posicionamento em termos de mercadoria certa no lugar certo e pelo preço certo, tudo o que MGLU fez, que LAME – B2W está implantando e que LREN3 já provou que é a forma mais orgânica de promover bons resultados.

BanQi

Um banco digital focado nas necessidades da população de baixa renda, conta com quase 1.000 pontos de atendimento para saques e depósitos, com foco nas pessoas que atualmente não possuem contas bancárias. A empresa cita que possui A VV possui uma base de 60 milhões de clientes atualmente, para viabilizar um crescimento rápido do uso dos serviços, além de uma projeção de incorporar mais 20 milhões de fora.

Isso porque a população de baixa renda ainda é bastante desbancarizada, muitas pessoas ainda recebem os salários em dinheiro vivo e, dos que possuem conta, é apenas para recebimento de salários e não para tomada de empréstimos, por exemplo. Cerca de 60% da população de baixa renda têm como reserva de emergência familiares e amigos e apenas 5% conseguem através de grandes bancos de varejo. Segundo pesquisa realizada e divulgada pela empresa, com clientes de baixa renda, cerca de 28% deles não têm conta em banco, 58% não possuem cartão de crédito e 75% das compras são pagas em dinheiro ou em CDC.

Os últimos resultados da Companhia

Retirados do Release e ITR da Companhia (1T2020)

Vamos começar citando que a empresa divulgou a seguinte informação no release do 1T2020: “Vale ressaltar que as lojas reabertas vêm apresentando performance de vendas similar aos níveis de faturamento anteriores ao início da pandemia”. Além de mostrar a evolução das vendas frente à média de mercado (no mesmo segmento), quando o assunto é venda on-line, e de acordo com os dados informados, ela cresceu bem mais, e os resultados apurados pela companhia foram os seguintes (em relação ao e-commerce):

  • 1P: crescimento de 52% na comparação com 2019, e em abril +260% em relação ao mesmo mês do ano de 2019.
  • 3P: crescimento de 27% na mesma base comparativa, e em abril + 130%.

O e-commerce aumentou a participação no GMV total em 8 p.p. na comparação com o 1T2019. A empresa cita também que em março, quando as lojas fecharam, a participação no GMV total foi de 34%.

No trimestre, o GMV total, que considera lojas e e-commerce, cresceu 3%, fechando em R$ 7,8 bilhões; o GMV on-line foi de R$ 2,1 bilhões, + 46% em relação ao 1T2019; a receita bruta apurada foi de R$ 7,4 bilhões, + 0,9% (a receita bruta de lojas físicas recuou 7,1% devido ao fechamento das lojas, reflexo da pandemia); os serviços de frete, crediário e montagem representaram 10,6% da receita bruta total. Do total das vendas, 23% foram à vista, 10,9% carnês, Cartão de Crédito – Co-branded 11% e outros cartões 55%, um lucro bruto apurado de R$ 1,9 bilhão, +11,5%, com margem bruta de 30,7% + 3.4 p.p.

O EBITDA ajustado foi de R$ 621 milhões e a margem EBITDA 9,8%, + 1,7p.p., resultando em um lucro líquido de R$ 13 milhões, contra prejuízo de R$ 50 milhões no mesmo período de 2019. Acompanhe os principais destaques na imagem retirada do release da companhia 1T2020:

Os custos de mercadorias vendidas recuaram 4,3%, fechando o trimestre em R$ 4,3 bilhões:

Imagem retirada do ITR 2020

As despesas com vendas cresceram 9,6%; gerais e administrativas recuaram 10,6% (21,9% da receita líquida do trimestre, contra 20,4% no 1T2019). O resultado financeiro da companhia fechou o trimestre negativo em R$ 318 milhões, contra R$ 262 milhões também negativos no 1T2019. O principal custo foi com venda e desconto de recebíveis no trimestre, seguido dos juros de passivo de arrendamento; foram R$ 349 milhões de despesas financeiras.

Ciclo Financeiro

Aumento na conta estoques e também de fornecedores (que teve o prazo de dias estendido para 166 dias, aumento de 25 dias), o que ocorreu com vários negócios na pandemia e, com fechamento das lojas físicas, ocorreu redução dos saldos de contas a receber, variação de R$ 354 milhões no ciclo financeiro.

Nos estoques, a cobertura teve variação de R$ 570 milhões na comparação com o 1T2019, e isso a empresa explicou, no material, que ocorreu devido à estratégia de manter estoques para excluir o risco de fornecimento, assim ela cita que isso é um diferencial estratégico. Os dias de estoque aumentaram para 110, de 93 dias no 1T2019.

Fonte: ITR da companhia 1T2020

O aumento dos estoques nos CDs é justificado pela empresa pela transferência dos estoques com maior valor agregado das lojas físicas para os CDs.

Composição dos saldos de contas a receber

Fonte: ITR da companhia 1T2020

Observe que a empresa vendeu parte dos recebíveis (cartões de crédito) para reforçar a posição de caixa durante a pandemia.

Caixa

A posição de caixa total no trimestre foi de R$ 2,9 bilhões. O caixa líquido ajustado fechou o trimestre em R$ 800 milhões, incluindo a carteira de recebíveis não descontados, de R$ 700 milhões.

Dívida

Imagem retirada do ITR da companhia 1T2020

OBS: Carnês – Financiamento ao Consumidor (CDCI).

Agora falando de negócios de Varejo no Geral

Negócios são dinâmicos, e caso você queira investir em ativos com problemas financeiros e de gestão, saiba que é preciso calcular o risco-retorno da operação, ou acompanhar até que ele indique melhora nos resultados (orgânicos), para então montar posição.

  • Receita crescendo
  • Custos sob controle
  • Margem crescendo
  • Estratégias logísticas eficientes
  • Ebitda crescendo
  • Lucro

O varejo precisa ter estoques, mas aqui o diferencial entre bons e maus resultados é a gestão desse estoque, giro de estoque, cobertura (que aliás, a empresa em questão aumentou), controle de excedentes, perdas de estoque,  ou seja, o tempo que você permanece com o produto até vender, o que acontece com ele caso você não venda, e o tempo que tem para pagar por ele. Afinal, essa é a variável principal em relação à geração de valor, entender a importância do ciclo econômico. E para que isso funcione na prática, é necessário que a gestão faça projeções de demanda com base em parâmetros reais, atualizados e de acordo com as especificidades das regiões, ou tu achas que vai vender ar-condicionado apenas frio no sul do país no inverno?

Busque identificar nos cases se o PMR (prazo médio de recebimento) e o PMP (pagamento) estão em sincronia. Caso o prazo de pagamento seja menor, isso reflete no financeiro, logo restringe a aquisição de mais estoques caso necessário, além de exigir financiamento externo para girar. E se a empresa tiver condições de bancar um prazo para recebimento maior é porque tem saúde financeira para isso, caso contrário ela está pagando para girar uma operação que tende a não ser rentável, caso a gestão dos estoques não seja eficiente.

Entender que estoque parado não rende, ele perde valor. Logo, a estratégia deve ser para otimizar o estoque. E como fazer isso? Sendo eficiente na reposição dos estoques, de acordo com as saídas nos pontos específicos, evitando desabastecimento (e sobras em outros), e assim fazendo um trabalho de precificação que esteja coerente com os concorrentes, sem com isso perder muita margem, só para não deixar de vender.

E o que o faturamento tem de relação com tudo isso? Se você não tem o produto certo, que o cliente deseja ou pelo preço adequado, ou ainda com uma entrega tão ou mais ágil que a concorrência, o cliente não vai comprar de ti. Caso você tenha o produto físico, mas ele não está disponibilizado na plataforma, o cliente vai consultar o site e o produto estará em falta, você não vende e o produto continua perdendo valor lá no CD. Ou ainda, você tem o produto, mas concentrado em apenas um ponto, dificultando a distribuição na multicanalidade ou no omnichannel. Resultado? Cliente comprando na concorrência.

Para a empresa ser lucrativa, a cadeia precisa estar integrada e funcionando de maneira eficiente, afinal, integrar processos deficitários só aumenta a ineficiência.

Caso você goste do case de Via Varejo, preste atenção a esses detalhes, questione o RI sobre as dúvidas em relação às estratégias para ajustar os processos, sobre a implantação dos novos projetos de precificação, sobre a evolução dos KPIs utilizados pelas novas aquisições da área logística da companhia, então você será capaz de entender melhor o movimento do case. E monitorar a evolução do e-commerce, do marketplace e então conseguir expressar uma conclusão sobre os gatilhos do negócio, aumento de receita aliada a uma margem saudável que permita um lucro maior e constante.

A empresas tem projetos, omnichannel, gestão de estoques eficiente (com uso de plataformas e integração, tecnologia logística de gerenciamento da cadeia de distribuição, precificação, ajustes de processos com marketplace, etc., e ela continua vendendo e não é pouco, porém é preciso que todos esses projetos se façam presentes na prática, produzam resultados, e então você poderá identificar de maneira mais clara, nos números da DRE.

PS: NÃO É RECOMENDAÇÃO DE COMPRA OU VENDA DO ATIVO.

Patrícia Rossari

Analista de Negócios –Logística

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