Era uma vez, um mundo perfeito: Mas ele não existia

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Quando você lê prospectos de negócios, o mais comum é encontrar estratégias para alcançar objetivos, que não variam muito. Geralmente são:

  • Aumentar o lucro
  • Aumento da parcela do mercado atendida, ou evitar perder mercado
  • Evolução do negócio em termos de tecnologia
  • Redução de custos, com otimização de processos e economia em escala
  • Maior qualidade do mix de produtos ou serviços oferecidos
  • Aumento do valor da marca no mercado

E no papel, muitas vezes as coisas podem parecer bem fáceis e lógicas de acontecer, principalmente se você não possuir intimidade com o setor do negócio ou for propenso a acreditar em tudo que lê. A parte difícil de um negócio não é definir os objetivos – isso é relativamente fácil. O trabalho duro mesmo acontece quando iniciamos a avaliação das reais condições que a organização tem de fazer para tudo isso acontecer, quais são as reais necessidades que precisamos suprir, o que é prioridade e, principalmente, qual o potencial de retorno do capital investido considerando a alocação desses recursos no processo que gera valor.

Portanto, ao ler os materiais (de IPO, por exemplo), busque reconhecer os pontos fundamentais de uma boa estratégia, que podem ser reconhecidos quando são apontadas ações que respondam às seguintes questões (exemplos):

 

  • Quem são clientes/mercado consumidor
  • Qual o market share e qual o potencial de aumentar
  • Quais os “diferenciais” para superar a concorrência e ganhar esse mercado
  • Qual a taxa de retorno desse projeto, considerando que os fluxos de entrada serão reaplicados à mesma taxa inicial
  • Os fornecedores e as condições estruturais da organização (isso é fundamental). Não é lógico ou aceitável que um negócio que trabalha com armazenamento não detalhe as condições de um galpão/CD /loja em relação aos pré-requisitos de funcionamento legais e desejáveis, por exemplo, afinal, essas informações que determinam parte dos cálculos de valor justo dos ativos.
  • Quais as reais condições em termos de produtividade, utilização e eficiência do negócio que gera o valor. Por exemplo: se a empresa possui 25% de capacidade ociosa, isso ocorre devido a um erro de previsão de demanda no período? Ou a empresa perdeu mercado? Ou o cenário atual é desfavorável àquele setor, logo, o consumo está aquecido? Isso é temporário? Vamos arcar com os custos de ociosidade até quando? Ou estamos apenas falando de gargalos? Ou ainda, estaríamos falando de um problema de fornecimento de MP?

Você sabe que o negócio precisa ter um diferencial competitivo para sobreviver em um mercado veloz e exigente como o nosso, salvo raras exceções, que são monopólios ou estão em um setor onde existem muitas barreiras de entrada, que acabam se tornando pontos fortes. Este diferencial só existe se a empresa compreender que a origem dos recursos não pode causar um passivo oneroso mais custoso do que a previsão de retorno dos resultados do projeto. Ou seja:

Recursos são escassos. Eles precisam ser alocados e administrados de maneira inteligente para manter e fazer crescer o negócio.

O mesmo vale para a sua carteira de investimentos

 E aqui começa para algumas empresas o problema. Sim, caros amigos, infelizmente assim existem algumas organizações que atribuem menos importância aos processos que geram o valor por acreditar e classificar esses processos apenas como meio de gerar o valor. O que é um erro, afinal, o processo que gera o valor não acontece somente na venda/faturamento.

Por exemplo, um fator importante nesse processo de geração de valor é a estratégia logística a ser empregada. Esse fator pode ser considerado um meio a ser utilizado no processo e detém grande parte da responsabilidade, isso porque aqui vamos definir parte essencial da atividade que irá determinar a produtividade, por exemplo:

  • A produção será puxada, empurrada?
  • Qual é a política da empresa em relação aos seus fornecedores? Quais os métodos/sistemas usados para otimizar o fluxo da cadeia de fornecimento, reduzindo as perdas/custos, obsolescência, erros de previsão, etc.?
  • Estoques (custo oportunidade) / giro de estoque / Ponto de pedido / Predição de Demanda.
  • Otimização dos processos (geração dos pedidos e expedição).
  • Qual a localização dos centros de distribuição?
  • O modal a ser utilizado?
  • A roteirização?

Perceba que são questões simples, mas quando precisamos transformar esses itens em planejamentos estratégicos que auxiliem a organização a melhorar a produtividade e alcançar os objetivos, já não é tão fácil.

Por isso a necessidade do bom senso na leitura de materiais/negócios, que prometem o mundo de forma rápida e fácil.

Fiquem atentos(as) a alguns detalhes quando lhe prometerem o mundo:

  • Reduzir custos (principalmente estoque e transporte): aqui vale lembrar que é preciso tomar cuidado, isso porque essa estratégia é utilizada por empresas que querem aumentar os lucros, e para isso às vezes fazem algumas coisas que a médio prazo têm consequências desastrosas, por isso é importante analisar os processos não só de dentro para fora, e sim de fora para dentro, ou seja, o quanto essa empresa ainda consegue cortar custos sem perder a produtividade, sem perder a qualidade, sem perder mercado.
  • Reduzir capital: diminuir investimentos, possibilitando assim um aproveitamento superior dos próprios ativos, tendo por consequência um retorno maior nesses ativos. Mas isso quando os investimentos são suficientes para bancar essa estratégia, o que não pode acontecer é redução de investimentos, que já são insuficientes para manter o funcionamento da operação de forma adequada.

.   Empresas com alavancagem elevada e sem projetos que de fato promovam um fluxo de retorno adequado para o investimento. Aquele negócio que só “rola” a dívida porque continua no prejuízo, aqueles casos clássicos de empresas que mesmo faturando alto têm custos elevados com o processo do negócio e com a dívida e não conseguem lucrar, ou seja, não existe retorno para o investidor.

  • Melhoramento do nível de serviços: é uma equação que define a relação do resultado em termos de lucros com o nível de melhoria do serviço apresentado aos clientes, mas atenção aos parâmetros que serão usados na definição das ações que serão implementadas. Faça as contas e verifique se a empresa pode arcar com o custo sem alterar o preço final, ou então se o mercado comporta um aumento de preço devido à melhoria de serviço.

O cenário é mutável. Empresas mudam, mercados também. Alguns negócios são e sempre serão ruins, outros são ruins, mas podem melhorar, e alguns, de tanto piorar, acabam desaparecendo, aqueles que são apenas palavras bonitas no papel, mas pouco prováveis na prática.

Agregar valor a um negócio/processo passa inevitavelmente por uma visão abrangente, reduzindo a probabilidade de erro, medindo as forças em determinados setores e traçando estratégias que possam aumentar os impactos positivos e diminuir os negativos. A diferença entre o sucesso e o fracasso de um negócio muitas vezes está mais ligado ao comportamento das forças competitivas do que ao processo interno. Uma estratégia ou processo, por melhor que seja, não vai gerar os resultados esperados se não atender às necessidades do ambiente competitivo.

Então não basta apenas observar se a empresa esta “fazendo bem”. Ela precisa “fazer melhor” que a concorrência, e isso é uma parte importante da equação para que você, investidor, não perca dinheiro.

Daniel Nigri e Patrícia Rossari – Especialista em Gestão – Logística

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