B2W – Lojas Americanas: O Recomeço

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B2W – Lojas Americanas: O Recomeço

Análise de Varejo – Parte II

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Na semana passada falei sobre o case da Magazine Luiza MGLU3, Sucesso da Magazine Luiza, hoje vamos entender o caso da B2W – BTOW3 e como as Lojas Americanas LAME4 iniciaram esse case, que já teve momentos difíceis e colocaram a prova a capacidade logística e de resultado da companhia. Talvez seja um dos cases mais explícitos para demonstrar a importância do processo logístico no resultado das empresas.

Para a marca ser aceita pelo cliente, para que seja a “preferida” e possa prosperar e assim obter maior lucratividade, precisa estar em sintonia com todos os elos da cadeia, os parceiros estratégicos. Somente assim o cliente receberá o produto que comprou, na data contratada, pelo preço negociado e com a qualidade esperada, isso é o que torna realidade a tão desejada fidelização.

As Lojas Americanas (LAME4) fundada em 1929, no Rio de Janeiro teve como seu primeiro slogan: “Nada além de dois mil réis”. Mas foi só em 1999 que surgiu a Americanas.com, o início da força do comércio eletrônico no país através dos grandes varejos que já possuíam lojas físicas, o que obviamente facilitou muito a expansão do negócio on-line.

 

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Foi em 2006 que surgiu a B2W Companhia Global do Varejo, através da fusão com o também gigante Submarino.com. Para que vocês tenham uma ideia do tamanho do negócio, na época as duas representavam mais de 70% de mercado atendido, porém é importante destacar que eram empresas diferentes, com estratégias e projetos diferentes de negócio. Enquanto a Americanas tinha uma operação física que nunca teve intenção de abandonar, o foco do submarino era apenas o gerenciamento do e-commerce, através de processos mais ágeis e enxutos, já compreendendo que esse seria o grande diferencial no futuro com cada dia mais concorrência.

Essa mistura resultou em uma gigante não só de tamanho de negócio, mas de confusão também. Na fusão dos negócios as Lojas Americanas possuíam percentual maior do negócio (hoje o percentual é de 61,99%), o que deu a ela maior poder de decisão e a cultura de processos logísticos da cadeia foi reproduzido nos negócios da nova empresa, o resultado? Desastre.

É difícil explicar uma cadeia logística em poucas palavras, para compreender melhor o assunto acesse Qual a Importância da Distribuição Logística no Resultado, mas podemos resumir o ocorrido na ocasião da seguinte forma:

As pessoas começaram a aderir ao comércio eletrônico, adquirindo produtos variados e que possuíam maior valor agregado, o que era natural para a época, devido a maior disponibilidade de crédito e o consumo aumentou. Pois bem, até aqui tudo estaria certo, se não houvesse ocorrido as falhas nas estratégias logísticas da empresa, que não se antecipou as datas de maiores vendas, pontos de estoques equivocados o que ocasionava estoques insuficiente de promoções ofertadas, poucos centros de distribuição que comprometiam os tempos de entrega e capacidade, ou seja, venderam mais do que a capacidade que estavam programados para atender.

E não somente isso, ainda houve um episódio famoso onde a distribuição ficou totalmente comprometida, basicamente o que ocorreu foi; poucas empresas de transporte na época atendiam distribuição de mercado on-line, somente as maiores na verdade, e isso desencadeou uma serie de pedidos em atraso comprometendo a marca no mercado, a situação era tão delicada e a empresa não demonstrou estratégia adequada nas negociações com as empresas de transporte, resultando em um fato inédito até então; algumas transportadoras simplesmente não aceitaram mais ser parceiras do negócio, não entregavam mais nada da B2W. Aqui cabe ressaltar que não foram somente as falhas de organização dos processos o causador do rompimento da parceria, e sim o fato que a empresa pagava um frete abaixo do praticado no mercado, além de negociar prazo que chegava a ser o dobro do usual.

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Obviamente o resultado de todos esses erros foi uma quebra de confiança do consumidor na marca, comprometendo assim os resultados das companhias, no ano seguinte a companhia cresceu apenas 5%, contra um crescimento de 30% dos pares.

Esse case é a prova de que a logística é o fator determinante para o negócio.

A Mudança

Nesse ano o que vemos é um grupo que está expandindo os projetos digitais, após grande investimento. Em 2014, a empresa adquiriu as duas principais transportadoras especialistas em comercio eletrônico do país, em 2016 fechou contrato com a Vialog, líder no sul quando se fala em transporte de e-commerce.

Uma das estratégias de reestruturação é no canal de operação logística, com uma empresa, Let’s, que será responsável tanto pelas operações das lojas físicas quanto on-line (gestão compartilhada), ou seja, irá gerenciar mais de 1300 lojas físicas, sendo que destas algumas serão pontos de retirada de compras efetuadas na plataforma B2W. Um modelo Fulfillment de multiplataforma, o que pretende acelerar os processos de distribuição e entrega, como por exemplo:

  • Click and Collect: disponível em 580 lojas hoje, com projeção para 800 até o final de 2018, se tornando assim a que possui presença em todos os estados do Brasil
  • Cada Loja um Seller: aqui qualquer das 1329 lojas físicas estará conectada ao programa até final de 2018, que permite a retirada do produto em até uma hora após a compra na plataforma, ou seja, qualquer loja física pode ser um seller no Marketplace da B2W.
  • Direct Collect: maior startup de first mile do Brasil, que coleta produto vendido pelos Sellers no Marketplace o que vai reduzir tempo de entregas (que são um problema)

Assim como a Magazine Luiza, as B2W tem um laboratório de inovação BIT, desde 2013, com as funções de agregar novos negócios à companhia. Se alguém ainda duvida da importância de investir em inteligência de inovação, está na hora de rever seus conceitos.

Hoje ela possui um portfólio grande de marcas (um dos maiores) com baixa sobreposição de clientes, sendo:

  • com a maior loja online do Brasil,
  • Submarino (Pure player),
  • Shoptime (maior canal de Home shopping da América Latina),
  • Sou Barato (Reembalados com descontos).

Em 2017, o Marketplace da empresa chegou a 4,5 bilhões de GMV, um número mais 108% maior em relação ao ano anterior, o que representou 35,3% do GMV total da rede. O ano encerrou com uma base de quase 10.000 Sellers, o que fez a quantidade de produtos crescerem 70% na comparação anual. No segundo trimestre de 2018, o Marketplace atingiu 1,5 bilhões, 85,3% maior na comparação anual, com mais de três mil novos Sellers, totalizando mais de 15 mil Sellers no total até junho/2018, isso significa 47,2% de participação no GMV total. A projeção para o ano é ultrapassar 50%.

O GMV total no segundo trimestre de 2018 foi de R$ 3.201,2 milhões, 25% maior que o percentual apurado no mesmo trimestre de 2017. Porém apesar de todos os esforços em 2017, a empresa registrou prejuízo líquido de R$ 411,4 milhões, uma queda de 15,3% em relação ao ano anterior, onde ela obteve um prejuízo de R$ 485,9 milhões.

Nesse segundo trimestre de 2018, ela reportou um prejuízo líquido de R$ 108,8 queda de 2,7% na comparação com a perda de R$ 111,8 milhões do segundo trimestre de 2017. Falamos sobre essa questão de aumento das Receitas sem gerar retorno para os acionistas no artigo Corrida de Ratos

Concluindo

Investir certo é o ponto fundamental para o negócio crescer com consistência e não ser apenas mais uma empresa que alcança o sucesso, mas não consegue mantê-lo. E você investidor, deve fazer uma análise correta da cadeia de valor do negócio, assim terá uma identificação mais clara do posicionamento do mesmo em relação ao mercado e seus concorrentes, além de permitir uma leitura mais clara do modelo de precificação adotado pelo mercado.

A partir da análise do negócio saberemos se o preço adotado pelo mercado, seja elevando a cotação ou derrubando, ou seja, se é um bom momento para entrar no ativo ou então se o mercado leu corretamente e este é o momento de pensar se ainda é rentável manter a posição no ativo.

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Até a próxima semana.

Patrícia Rossari